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Entretien avec les dirigeants: Oliver Geldner sur la distribution, le marketing et les revenus

Juste avant la période des fêtes, j'ai eu la chance d'interviewer Oliver Geldner pour parler du marketing hôtelier, des revenus et de la distribution. Oliver possède une richesse de connaissances dans le domaine, avec plus de 30 ans d'expérience dans l'industrie hôtelière. Il est expert en e-commerce, marketing digital, distribution et gestion des bénéfices. Il a occupé des postes de directeur du commerce électronique, de directeur général et de conseiller auprès du conseil d'administration. Les antécédents d’Oliver comprennent à la fois le lancement de nouveaux hôtels et le redressement des opérations existantes, toujours dans une optique de rentabilité à long terme.

Aujourd'hui, Oliver conseille les hôtels en matière de revenus, de distribution et de stratégies de marketing hôtelier chez Taktikon Consultancy. Dans le cadre de ses fonctions, il propose des solutions sur mesure pour les hôtels afin d'augmenter leurs résultats grâce à une tarification intelligente et à une stratégie améliorée de gestion des revenus, de distribution et de commerce électronique.


En regardant les revenus et la distribution des hôtels d'une part et le marketing d'autre part, pouvez-vous expliquer un peu plus la corrélation de l'impact de ces deux?

Traditionnellement, les disciplines de travail des revenus et de la distribution par rapport au marketing étaient des fonctions distinctes, non seulement dans les hôtels ou les voyages, mais dans de nombreuses autres industries. Puis dans l'hôtellerie, parfois dans les années 90, des opportunités de marketing dans les canaux de distribution ont émergé, telles que des listes de préférences instantanées ou des messages ciblés d'agences de voyages lors de la connexion au système dans le GDS. Avec l'expansion du marketing Internet, ces deux approches autrefois distinctes ont commencé à se rapprocher.

Mais ce n'est que depuis la maturation du marketing sur les moteurs de recherche et des médias sociaux que les hôtels ont été contraints de revoir le but et les effets de leurs revenus / distribution et de leurs efforts de marketing en ligne.

Traditionnellement, le rôle du marketing était de générer de la demande et la position des revenus et de la distribution était l'administration et la conversion de la demande créée. Aujourd'hui, nous voyons clairement que les revenus et la distribution ont joué un rôle plus actif en tant que fonctions de «générateur de demande».

Comme il est possible aujourd'hui de cibler votre offre de prix et de produits sur des segments de voyageurs très raffinés, l'association d'un message marketing convaincant avec un prix et un point de conversion instantané dans le moteur de réservation de l'hôtel est la recette d'une communication efficace.

Alors que les publicités et bannières en ligne dirigeaient auparavant le visiteur vers l'URL générique de la présence hôtelière en ligne, les hôteliers et les spécialistes du marketing avertis essaient désormais d'acheminer le trafic qualifié directement vers le point de vente (le moteur de réservation).

Ceci, à son tour, a abouti à une fonction hybride du département des revenus traditionnel. Les tarifs, les packages, les offres clôturées, etc. sont désormais gérés par l'équipe des revenus, tandis que les groupes cibles, les audiences et les points de conversion sont également suivis par une analyse approfondie des sources afin de fournir à la fonction marketing les meilleures données possibles pour gérer les coûts. campagnes efficaces.

Pendant ce temps, les revenus de ces campagnes sont souvent attribués au service marketing ou au service des revenus, mais rarement aux deux. Alors, qui prend les devants et qui obtient le crédit, le marketing pour la génération de leads ou les revenus pour la conversion des leads? Et est-ce vraiment important? Eh bien, ce n'est pas vraiment le cas, tant que les éléments de budget de vos opérations sont toujours analysés et examinés séparément en fonction des performances.


S'ils sont si étroitement liés, les hôtels ne devraient-ils pas fusionner ces deux départements? Quelles sont les raisons de le faire ou spécifiquement de ne pas le faire?

Si l'on devait combiner les départements marketing et revenus en une seule fonction, toute analyse des dépenses marketing par rapport aux revenus serait mesurée par les conversions et les revenus, au lieu des parts, des likes, des empreintes et des copies produites. Et cela ne rendrait-il pas les efforts de marketing beaucoup plus puissants? En effet, ce serait le cas!

Il y a cependant un risque à combiner ces deux fonctions, c'est-à-dire le calendrier et le cycle de vie de ces deux départements. Pour la plupart, les revenus et la distribution se concentrent sur la journée jusqu'à six mois à venir pour un réglage fin des tarifs et de la distribution, tandis que le marketing peint souvent avec des coups de pinceau plus larges, tels que la création de marque et le capital marque, avec des délais plus longs. Et ces oscilloscopes ne se mélangent pas aussi rapidement. Ainsi, lorsque les entreprises prévoient de fusionner leurs services de revenus et de marketing, elles doivent garder à l'esprit que l'allocation de ressources pour la planification à court, moyen et long terme, à la fois pour la planification des revenus et du marketing, peut ouvrir la voie aux spécialistes du marketing et aux professionnels du revenu pour définir priorités droites.


Ainsi, le marketing ayant un impact sur les revenus et la distribution, que peuvent faire les responsables marketing pour aider leurs collègues
à le département des revenus et de la distribution?

Le marketing, les revenus et la distribution sont désormais plus que jamais liés, comme les frères et sœurs adolescents où les deux parties doivent redéfinir leur rôle et leur fonction pour s'entendre.

Une idée pourrait être que vos frères et sœurs de distribution et de distribution sont ceux qui définissent les délais et les attentes en matière de revenus, et le frère marketing conçoit du contenu adapté au public approprié pour les meilleures conversions.

Les directeurs des revenus seraient grandement aidés à savoir quelles campagnes à court et à long terme sont planifiées et budgétisées, afin d'ajouter le prix ou le produit le plus rentable à l'effort de campagne. Aujourd'hui, la plupart des campagnes du secteur se battent sur le prix («tarifs à partir de XX EUR»), en raison de la logique historique du marketing pour toucher le plus de clients potentiels possible. En conséquence, les offres de prix et de produits sont adaptées à la taille du portefeuille de tous les groupes cibles. Un marketeur intelligent impliquerait le département des revenus pour déterminer les bons produits et les taux adaptés à des groupes cibles finement segmentés, générant ainsi le bon type de demande au bon moment.


Et l'inverse?

Les responsables marketing pourraient être grandement aidés par la logique de conversion et d'indicateur clé de performance que les responsables des revenus appliquent lorsqu'ils examinent le coût global de distribution et le coût de vente. L'implication des responsables des revenus dans cet exercice peut considérablement améliorer la capacité des responsables marketing à prouver comment les fonds marketing sont dépensés pour chaque type de campagne et quelles conversions sont générées. La mesurabilité du succès est un atout essentiel dans n'importe quelle partie de toute opération, mais le passage des métriques de vanité («likes, clicks, followers») aux métriques quantitatives («investment, return, profit») qui incluent le marketing, les ventes et les revenus n'a pas encore à réaliser dans l'hôtellerie.


Comment voyez-vous l'avenir de ces disciplines évoluer?

Les PDG, les directeurs financiers et les directeurs marketing ne seront pas les seuls à rassembler leurs têtes lors des réunions du conseil d'administration pour élaborer et évaluer des stratégies. Même les chefs de département et les fonctions opérationnelles des finances, du marketing et des recettes devront mettre en commun leurs ressources pour planifier, déterminer et mesurer les résultats de toutes les activités. Les gens chercheront toujours des réponses sur la façon de mieux accomplir ce qu'ils mesurent, donc créer des KPI communs pour tous les départements (qui sont à la fois simples, mesurables, réalisables, réalistes et liés au temps – le modèle SMART) est sans aucun doute le meilleure façon de créer des alliances interministérielles axées sur les résultats.

Pour vous connecter avec Oliver, cliquez ici pour voir son profil LinkedIn.

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