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Utilisation de métriques – autres que RevPAR – pour éclairer de meilleures décisions commerciales

Le revenu par chambre disponible (RevPAR) reste l'indicateur moteur de la performance hôtelière. Mais devrait-il?

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Utilisation de métriques – autres que RevPAR – pour éclairer de meilleures décisions commerciales

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Dans l'hôtellerie, la normalité a été mise en veilleuse, obligeant les hôteliers et les parties prenantes à repenser la manière d'aller de l'avant.

Un exemple est la saison de budgétisation, qui approche rapidement. La budgétisation à base zéro, une méthode de budgétisation dans laquelle toutes les dépenses doivent être justifiées et approuvées pour chaque nouvelle période, est désormais fondamentale. Cela implique de traiter les lignes de coûts variables et fixes pour protéger le résultat net.

Un autre est l'optimisation de l'espace, qui gagne en pertinence en raison des procédures de distanciation sociale, etc. Comment maximiser l'espace désormais limité dans les hôtels? Le problème n'est pas nécessairement d'être créatif; les hôteliers sont normalement bien équipés dans ce domaine.

Décisions basées sur les données

La clé réside dans la manière dont les données sont utilisées pour aider à conduire ces processus. Le revenu par chambre disponible (RevPAR) reste l'indicateur moteur de la performance hôtelière. Mais devrait-il?

Prix ​​de l'action, tests de performance des accords de gestion hôtelière, barèmes de frais, revues opérationnelles, bonus et incitations: tous ces éléments sont généralement liés au chiffre d'affaires. En tant que tels, les hôteliers sont devenus très bons pour générer des revenus provenant de la vente de chambres, et les discussions opérationnelles sont dominées par cette poursuite.

Au sein de cela, l'accent est mis sur le taux journalier moyen (ADR). Considérez ceci: si j'avais une livre pour chaque fois que quelqu'un citait le lien entre l'augmentation du TDA et la croissance des bénéfices, je serais un type très riche. Les parties prenantes soulignent souvent que l'augmentation des bénéfices doit avoir été motivée par l'ADR. Ceci, cependant, est à courte vue et évite les complexités de l'ensemble de l'opération hôtelière – des revenus aux dépenses et jusqu'aux bénéfices.

Revenus des chambres extérieures

Maximiser l'utilisation de l'espace est presque une science; il faut comprendre comment les différents domaines de l'entreprise sont connectés. La modélisation de l'ADR et du RevPAR uniquement axés sur les pièces est auto-limitée. Une vue plus holistique est disponible sous la forme de revenu total par chambre disponible (TRevPAR) et de revenu total par chambre occupée (TRevPOR).

Considérez TRevPOR comme l'ADR total de votre hôtel. Il fait la même chose que l'ADR, mais prend en compte toute la génération de revenus. Il comprend les dépenses en nourriture et boissons (F&B), le parking, le service d'étage, le nettoyage à sec, etc. Il équilibre le résultat de votre prise de décision dans toute l'entreprise. TRevPAR est donc votre version hôtelière totale de RevPAR.

Maintenant, le défi est simple, mais il est également complexe. Ce n’est pas aussi simple que de remplacer l’accent mis sur le RevPAR et l’ADR par leurs équivalents hôteliers totaux. Ce qui est évident, cependant, est l'avantage de concentrer l'attention et la définition de la stratégie sur l'impact total sur l'entreprise, tout en s'adaptant constamment à l'environnement commercial.

En tant qu'hôteliers, la plupart d'entre eux soulignent à juste titre que nous sommes forts pour établir une culture de service et stimuler les revenus des chambres d'hôtel. Nous ne sommes pas des restaurateurs, des experts du spa et du bien-être, des professionnels de clubs de golf ou de tennis, des planificateurs de conférences et de réunions ou des exploitants de parkings de profession. Cela dit, les hôtels intègrent tous ces domaines, et ignorer leur valeur, c'est perdre de vue les flux de revenus potentiellement lucratifs.

À ce stade, pour de nombreux hôtels, la performance dans d'autres domaines de l'hôtel est la manière dont ils génèrent des revenus de chambre. Les centres de conférence, les centres de golf et les stations thermales et les opérations F&B bien établies stimulent la performance des revenus des salles, pas nécessairement l'inverse.

Pour cette raison, il y a beaucoup plus à la stratégie «d'occupation ou de taux» à laquelle nous revenons souvent. Dans certains hôtels, en particulier dans le segment économique, l'ADR aura une corrélation directe avec le profit. Cependant, TrevPOR est la version améliorée d'ADR, capturant tous les centres de revenus.

Comment le profit est-il généré

Après avoir passé pas mal de temps à évaluer, discuter et remettre en question notre récente analyse du seuil de rentabilité, un point est clair: le profit ne dépend pas de l'occupation. Il n'est pas non plus motivé par l'ADR. Elle est motivée par trois facteurs auxquels nous nous référons constamment:

  1. TrevPOR: Votre stratégie considère-t-elle comment vous allez trouver un équilibre entre la nécessité de maximiser le prix de la chambre et la nécessité de capter chaque centime tout au long du parcours du client?
  2. TrevPAR: Utilisez-vous l'espace de la propriété à son potentiel maximum? Cette salle de réunion plus ancienne et inutilisée pourrait-elle être convertie en quelque chose pour lequel il existe une demande claire?
  3. Base de coûts: votre modèle d'entreprise entraînera différents niveaux de coûts à la fois de nature variable et fixe. C'est un élément à prendre en compte lors de l'élaboration de votre stratégie, mais la réduction des coûts ne conduit pas toujours à un meilleur profit. Un plus grand nombre de personnes servant des bières aux heures de pointe générera des bénéfices plus élevés. (L'industrie hôtelière ne peut pas attendre que ce problème soit à revoir.)

Ces trois facteurs font partie de l'équation totale qui aboutit à la mesure la plus importante pour les propriétaires d'hôtels: le bénéfice brut d'exploitation (GOP). Dans l’hôtellerie, c’est le profit – et non les revenus – qui paie les factures. N'oubliez pas: RevPAR ne couvre pas le service de la dette ou la paie.

HotStats fournit un service d'analyse comparative des profits et des pertes unique aux hôteliers du monde entier qui permet une comparaison mensuelle des performances des hôtels par rapport à leurs concurrents. Il se distingue par le fait qu'il maintient plus de 500 indicateurs de performance clés couvrant 70 domaines des revenus, des coûts, des bénéfices et des statistiques de l'hôtel, offrant un aperçu beaucoup plus approfondi du fonctionnement de l'hôtel que tout autre outil. La base de données HotStats totalise des millions de chambres d'hôtel dans le monde. Pour plus d'informations, visitez www.hotstats.com.

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